范冰冰:我公司3年0离职率!这样设计薪酬机制,员工主动拼命干

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发布时间:2018-01-06 10:22:44

  文/作者:曾老师

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  年关将至,这时候,是最考验企业的关键阶段,因为,首先内部很多员工都在蠢蠢欲动,计划着要不要跳槽...

  然后外部很多企业已经开始筹备年会活动,届时朋友圈势必涌现一大堆晒年终奖金、爱疯、宝马、美食...

  对员工来说,都是赤裸裸的诱惑,年终奖要不要发?明年怎么加工资?将直接决定员工去留。

  今天将用一篇文章,详细解剖中小企业如何做薪酬机制,才能留人激励人?

  前几天小编刷到了一条范冰冰与工作人员聚餐的微博,据说范冰冰公司员工3年来实现了0离职,一开始小马还愣了一秒,猜测难道大家都是因为范爷的美貌留下来的吗,直到看到了别人家的福利:“员工的年终奖是两年总计6-7位数的红包,外加出国游的机票+手机+电脑”…

  没有对比就没有伤害,相比起别人的公司几千上万的年终奖,你连有没有年终奖这回事都不确定…

  辛辛苦苦劳累了一年,年终奖可能是年末职场人最关心的点之一了,但不是所有人都能顺利拿到手,与年终奖的距离…真是似近又远。

  无论在哪里工作,员工的首要需求都是利益,离开了利益,谈再多的情怀和理想都无异于画饼充饥。

  从2007年成立工作室以来,范爷给钱,从来都不含糊。

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  又到年末,年终奖可能是很多人心中不能呼吸的痛。但范爷的员工,年终奖永远都是惊喜。

  范爷给员工的年终奖,一年比一年多。近两年则是:总计6-7位数的红包,外加出国游机票+奢侈品+电脑+手机……

  也就是说,现金红包至少也是10万元了。很多员工年薪还达不到这个数字~年终奖都如此之高,基本工资就更不用说了。

  但是,绝大多数的中小企业,还处于生存线上挣扎,不可能像范冰冰一样财大气粗,一挥手就6位数字的年终奖。

  不同企业的年终奖发放方式都有一定的区别。影响的主要因素不外乎以下三点:

  事实上,奖金的发放方案,不应该在将近年终时才考虑,在年初制定公司计划的时候,就应该订立好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。

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  建议一:一手收钱、一手分钱。

  说明:

  必须想办法让员工出钱获得分红权、股权。

  建议二:高层有股、中层有份、员工入伙。

  说明:

  股权、股份、合伙人是三种不同的模式。高层可得到股权、中层拥有股份、有价值的工

  股权布局图——中小微企业顶层激励设计

  建议三:短期做薪酬激励、年度做分红激励、长期做倍增激励。

  说明:

  员工每月的薪酬有激励,年底根据入股或入伙的情况获得分红,未来企业经营好了,股权和股份可以拿到更多的分享。

  建议四:进入有门槛、退出有规则

  说明:

  员工成为股东或合伙人,应该设定相应的条件。有进入更要明确退出规则。相比而言,股权的退出较难,股份居其次,最容易退出的是合伙人。

  建议五:投资有收益、贡献多分配

  说明:

  内部股东同外部投资人不同的是,内部股东投入的不只是钱,还有贡献和价值,因此,在设计股权激励时,一定要衡量员工的投资与贡献两大维度。投资高、占股多,收益则大。贡献多、价值高,也会较大地影响收益。

  建议六:权益可分置、组织新生态

  说明:

  股东的权力和利益是可以分开设置的,比如投票权(参与决策权)、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。其实,很多内部股东并不在意前两项权力,他们更关注的是收益大小、回报高低。另外,企业可以构建合伙人制度,适当授予内部合伙人一定的参与权和经营权,让内部合伙人推动企业变革和发展。

  建议七:因需而设、以效定型

  说明:

  每家企业适用的股权激励模式可能各不相同,应该根据自己的情况来设定。当然,选型最重要的原则就是,容易落地、分步实施、效果卓著。

  但当下很多企业做的是股权设计,而不是股权激励!股权设计着重的是资产收益与分配,而股权激励看重的是人与资本的共嬴关系!股权激励是对所有权的分配和激励,而合伙人模式则是对经营权的再分配。

  留人重要,还是激励人重要?

  动用股权来留人,只能留住极为核心的人才,如果将股权扩散到大多数人,很多企业是不恰当的,其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。同样,由于中小企业缺乏战略规划、长效思维,员工对未来存在较多的不确定性,对长效激励并不感冒。所以,留人的真正价值比较有限。

  股权激励,犹如握在老板手中的一把利刃,如果运用得当,必然会所向披靡。但是如果运用不当,可能会导致不良的后果。

  1、合伙人就是名义股东(即股份),也有的将实际股东称为合伙人,这只是名称上的转变。

  2、由于公司治理结构的需要,注册有限合伙企业作为持股平台,在合伙企业中有两种角色,一个普通合伙人(GP,公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP,投资人)。这里的LP都是投资人,没有决策权和代表权,分享的投资收益(即收益权)。

  3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP),OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

  公司要保证员工资金安全,像放置银行一样,不会有风险,并且会至少可以获得和银行同等比例的利息;

  KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

  第一步:岗位价值分析

  这个岗位有哪些工作是最重要的,直接为企业带来效益的?

  第二步:提取指标(中层管理人员6-8个)

  有哪些可量化的数据是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

  第三步:指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

  每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

  第四步:分析历史数据

  过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?

  第五步:选定平衡点

  企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。

  第六步:测算、套算

  依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

  平衡点是KSF重要的支点,这个支点的一头是企业的利益,另一头是员工的利益,而支点的核心两个面是:产值+价值!

  1、盈亏平衡点。

  也称“保本点”,对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

  2、历史均值。

  全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业,可能并不会参考全年的均值,而是看最近一个周期的均值,即参照期均值。

  3、共识点。

  即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形,也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如,培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

  4、保守预算。

  由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因,可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标(乐观预算)。不同的是,保守预算强调正常情况下的可实现性,排除一些可能性与单纯期望性。例如,公司明年新开一个项目,预计可做到销售额1000万,但这可能是乐观估计,管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

  5、同期可比值。

  通常是对AB季或特殊期的直观对照,令平衡点更准确、更有说服力。

  企业发放年终奖的目的也是为了安抚人心,承认员工对公司的付出与价值,比起过于纠结金额的多少,企业更应当重视年终奖背后蕴含的意义,作为一种管理手段,用好年终奖,对企业的发展将具有更大的价值。

  运营人员:曾老师XCJX5200

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